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열정이 길을 만든다

리더로 가는 길, 패러다임 시프트가 필요하다

김용희 / 허쉬 동북아시아 총괄전무


1. 피플 매니지먼트, 실패를 통해 배웠다

허쉬는 매출 규모 등에 비해 굉장히 단출하고 효율적인 조직입니다. 인원이 적다 보면 피플 매니지먼트에 대한 고민이 줄어드나요?

아무래도 조직이 작을 때는 피플매니지먼트 문제가 훨씬 줄어들어요. 좀 더 가족적인 유대관계를 만들기 쉬운 장점도 있고요. 반면 소규모 조직은 속을 터놓고 얘기하기 쉽지 않은 부분도 있습니다. 큰 회사는 다른 부서 사람도 만나서 이런 저런 얘기를 할 수 있는데 여기는 많이 오픈돼 있다 보니 더 하기가 어려울 수 있어요. 조직의 규모나 특성에 따라 맞춰서 일을 해야 하는 거죠.

함께 일하는 사람으로 인해 받는 스트레스가 적다는 의미인가요?

네, 크게 없어요. 사람마다 다르기는 한데 같이 일하는 사람과 얼마나 화학작용이 맞느냐도 중요하겠지만 누구와 일을 하든 나와 똑같은 생각을 하는 사람은 없습니다. 결국은 각자 어떻게 이해하고 대응하느냐의 문제예요. 이만한 스트레스가 왔을 때도 감정적으로만 보면 커질 수 있지만 이 안에서 팩트만 빼내 분석하고 저 사람이 달리 생각하는 이유가 무엇인지에 집중하고 조율하면 별 일 아닐 수도 있으니까요. 그런데 대부분 사람들이 그걸 잘 못하는 것은 ‘저 사람이 왜 저런 얘기를 할까’ 생각을 막 부풀리다 보면 자기 안에서 막 커지는 겁니다. 불필요한 걱정거리가 만들어지죠. 제 나이쯤 되니 제 감정을 어떻게 조절할지 관망한다고 해야할까요. 그래서 즐겁게 일하고 있습니다.

관망하는 단계에 이르렀다고 했는데 시행착오가 있었겠지요.

물론입니다. 제가 전 직장에서 부장이 되면서 관리자로 역할이 바뀌면서 10명쯤 되는 부하 직원들을 갖게 돼 아주 힘들었습니다. 다 나이가 많고 남자였어요. 어떤 분은 제가 입사할 때 저보다 위에 있던 분인데 제가 그 위로 승진했으니 불편한 시선이 있었죠.

그때 어떤 노력을 했나요?

지금 생각하면 당시에 제가 했던 노력이라는 것이 여전히 제가 내야 하는 성과 쪽에 집중돼 있었던 것 같습니다. 한 사람 한 사람이 성과를 잘 내서 이 팀이 잘 되는 방향으로 포커스를 맞췄다기 보다는 이 친구들이 어떻게 해야 저의 전체 성과에 도움이 되겠구나를 봤다고 할까요. 각각의 성과, 그것만 봤던 것 같아요. 저는 그때 어떻게 생각했냐면 ‘되는 사람만 끌고 가자. 코드가 맞고, 성과 내주는 사람하고만 가자. 안 되는 사람은 제쳐놓자. 시간낭비다.’ 이랬어요.

인간관계에서 미묘한 갈등이 있었을 텐데 성과에 집중했군요.

네. 굉장히 큰 실수였고 동시에 교훈이었어요. 그 사람들하고 인간적으로 가까워지기가 어려웠죠. 늘 갈등이 있었으니까. 기대와 결과물은 항상 갭이 있을 수밖에 없었고. 저는 그들로 인해 괴롭고 그들은 저로 인해 괴로워하고. 몇몇 분들은 그냥 저와 같이 일하는 게 싫은 거예요. 싫은 감정이 깔려 있다 보니 어떤 얘기를 해도 별로 먹히지 않은 거죠. 그때 편두통이 되게 심해 MRI랑 CT도 찍었는데 아무 이상이 없는데도 계속 머리가 너무 아파 고생 많이 했던 기억이 나요. 그러다가 파트가 나눠지면서 부담이 줄었습니다.

그때 무엇을 배웠습니까?

가장 크게 배운 점은 피플 매니지먼트가 참 중요하구나 라는 거죠. 피플 매니지먼트는 케이스 바이 케이스이고 정답이 없어요. 사람마다 원하는 바가 다 달라서, 100% 맞춰줄 수는 없죠. 그렇지만 어떻게 하면 그 욕구에 가까워질지 이해하려고 해야 합니다. 저는 그때 잘못했던 것이 직설적으로 피드백을 주지 못했어요. 잘못된 일이 있으면 즉석에서든 아니든 그건 잘못했다고 분명하게 전달하는 게 리더로서 중요한데 그런 얘기를 했을 때 사람들의 반응이 어떨지 모르니까 직접적으로 못하고 피해간 거죠. 둘러서 얘기하고. 그러니 임팩트가 훨씬 작고 흘려 듣게 되고 달라지는 건 없었어요. 저는 실패를 많이 하면서 배웠던 것 같아요.

임원이 된 뒤에도 피플 매니지먼트로 인해 힘들었나요?

사건이 하나 있었어요. 전 직장에서 마케팅임원을 뽑았는데 역량에 대해 지역본사에서 문제제기를 한 거예요. 제가 이 친구를 정리해야 하는 상황이었습니다. 인간적으로 상당히 괴로웠죠. 저는 사실 그대로 얘기했습니다. “이런 부분에서 기대를 못 맞췄고 우리 회사는 이런 사람이 필요하다. 그래서 이런 결정을 하게 됐다.” 담백하게 말했어요. 그 친구는 내성적이고 소심한데 술자리에서는 성향이 180도 바뀌는 그런 스타일이었어요. 주사가 심하다고 하죠. 그 친구가 결국 이 문제로 저를 비방하고 직원들을 붙잡고 한 시간씩 자기한테 유리한 얘기만 했습니다. 집요했어요. 그런 상황에서 스트레스를 받는 것은 당연하겠지만 그걸 푸는 방법은 받아들이기 어려웠습니다. 리더의 자리에 있다면 사람을 정리하는 문제가 어렵지만 또 해야 할 일이기도 하고요. 마무리는 했지만 저도 후유증이 많이 남았죠.

힘든 일도 있었지만 성과를 인정받아 승진했을 텐데요. 중간관리자 시절 거둔 성과나 성공경험담이 궁금합니다.

전 직장에서 부장으로 있을 때 2000년 시드니올림픽이 있었어요. 코카콜라가 스포츠마케팅에 투자를 많이 해 프로그램이 다양했는데 그 중 하나가 톱20의 고객을 선정, 부부동반으로 올림픽에 초대해 4박5일 동안 경기도 관람하고 관광도 하는 프로그램이었어요. 이 프로그램을 채널 마케팅팀과 같이 기획해 실행했고, 인솔자가 저와 제 외국인 상사였는데 정말 잘 끝났어요. 어떤 사모님은 저를 패키지 투어의 가이드라고 생각하고 “너무 고맙고 잘 봤고 좋은 경험이었다” 면서 수고했다며 100달러를 팁이라며 꼭 쥐어주셨어요. 저도 보람이 있었죠. 그분들은 몹시 즐거워했고 코카콜라에 충성도를 갖게 됐고 다녀와서 영업도 잘됐습니다. 2002년 한일월드컵 때도 한국 고객을 경기장에 데려가 코카콜라부스에서 관계도 다지고 그렇게 해서 영업이 굉장히 큰 성과를 낸 기억이 있습니다.



2. 중간관리자에서 리더로, 패러다임이 바뀐다

시행착오를 겪고 임원이 된 지금, 전무님은 어떤 리더인가요?

저는 외유내강형이에요. 유순한 편이고, 강은 뭐냐 하면 쉽게 포기를 잘 안해요. 될 때까지 포기 하지 않고 꾸준히 갑니다. 제가 강아지를 키우는데 걔가 제일 좋아하는 놀이가 공을 던지면 주워오는 거예요. 제가 공을 던지려고 하잖아요, 그럼 얘의 귀와 눈과 모든 게 내가 어디로 공을 던질 까에 집중돼 있어요. 던지는 순간, 1, 2초만에 가서 물어오는 것을 보면서 어쩜 그렇게 빠를까, 동물이라서 그럴까 했는데 그게 아니라 정말 많이 연습을 해서 그런 거예요. 끊임없이 반복하니까, 달인이 된 거죠. 그걸 보면서 문득 “저거다” 싶었어요. 가치판단을 하지 말고 뭘 해야겠다고 결정했으면 끝까지 그것만 보면서 반복해라, 그러면 된다는 거죠.

그래도 매일 매일 업무에서는 힘들 때도 있지 않나요?

네, 하루하루 난제가 있죠. 올해는 특히 지난 2년에 비해 회사 차원에서 특별한 이슈가 있어서 어려운 해이기도 해요. 그 부분을 어떻게 해결하고 리스크를 줄일지 매일 고민합니다. 그럼에도 불구하고 그런 왔다가는 바람과 눈보라는 지나가는 현상이고 그 바람과 눈보라를 맞는, 땅에 굳건히 뿌리를 박고 있는 나무가 저라고 생각하면 할 수 있거든요. 햇빛이 나오면 빛을 받고 비가 내리면 비를 맞으며 그렇게 사계절이 지나면 어느새 잎이 나고 열매도 따고. 저는 그래서 오늘 하루도 잘 마무리했다고 감사하고는 해요. 힘든 가운데 평정심을 찾고 여유를 찾을 때 결국 그건 나 자신에 대한 자신감, 자긍심이 되어 돌아오더군요.

외유내강형 리더라고 했는데 지향하는 리더십의 덕목을 꼽는다면요?

리더가 지켜야 할 가치이자 덕목은 약속을 지키는 것이라고 생각합니다. 약속한 것은 회사에게든 직원에게든 지켜야 합니다. 결단할 줄 알고 약속을 지키고 상사와 부하직원을 돕고 받쳐줘야 하고요. 지구력, 버티는 힘도 중요해요. 그리고 마지막이지만 더 중요한 것은 자기만의 스트레스 해소 방식이 꼭 있어야 한다는 거예요. 스트레스 관리가 중요하죠. 스트레스는 결국 감정의 찌꺼기로 남거든요. 이어지면 다음날 생산성이 떨어져요. 그날그날 해소할 줄 알아야 앞을 보면서 전진할 수 있습니다.

스트레스를 관리하는 특별한 방법이 있습니까?

제3자가 보듯이 제 감정을 들여다보는 방식으로 정리합니다. ‘아 내가 지금 화가 나 있네’,‘만족스럽네’ 이런 상태를 저 자신에게 얘기하면서 보는 거죠. ‘워칭’이라고 감정을 관망하는 방법입니다. 전 직장에서 어려울 때 책을 보면서 공부해 익힌 방법인데 굉장히 도움이 돼요. 정말 우울할 때는 “감사합니다”라는 말을 의식적으로 하루에 10번씩 해요. 누구한테 감사하다기 보다 내가 현재 이 자리에 있다는데 대해 감사하는 거예요. 그러면 우울한 마음이 녹아요. 추울 때 누군가 담요를 등 뒤에서 살짝 덮어주는 느낌이랄까요.

감사하다는 말을 반복한다? 감정 컨트롤에 도움이 될 만한 좋은 방법이군요.

누군가 알려줬어요. 감사합니다, 사랑합니다, 용서하세요, 미안합니다 등 이런 단어를 반복하는 거예요. 미안합니다 라고 얘기할 때는 원래 내 본성은 잊어버리고 너무 화를 냈다든지 우울하다든지 해서 나 자신한테 미안하다는 의미를 담고 있어요. 자연의 이치, 섭리대로 하지 않고 감정이 폭발해 스스로에게 미안하다고 하는 거죠. 이렇게 하다 보면 가끔 눈물이 나기도 해요. 전 종교가 없는데 이 방식이 자기 암시를 주고, 제 자신이 정화되는 효과가 있더군요. 회사에서도, 부부관계에서도 순간적으로 하지 말아야 할 말을 할 때가 있는데 이런 식으로 하며 걸러지더라고요. 의식적으로 노력합니다.

리더십 하면 떠오르는 단어들 가운데 무엇을 지향하나요?

신뢰입니다. 직원 간에, 가족 간에 신뢰가 바탕이 됐을 때 상호 존중이 가능하니까요. 저도 존중 받는 존재가 되고 싶고 제가 상대하는 사람들에게도 존중하는 모습을 보여주고 싶어요. 관계의 바탕에는 신뢰하는 마음이 있어야 한다고 생각합니다.

리더로서 본인의 장점은 무엇이라고 생각합니까?

일희일비 하지 않고 끈기 있게 짊어지고 나가는 자세요. 저는 집중해야 하는 일에 굉장히 집중을 잘해요. 어떤 결과물을 만들어내야겠다고 머릿속에 입력이 되면 정말 베스트로 해냈습다. 그 일에 제 이름 석자의 브랜드가 걸려 있으니까요.

일에 최선을 다해 집중하다 보면 부작용이 있지는 않았나요?

있었습니다. 제가 일에 너무 집중했을 때, 지금보다 훨씬 더 많이 빠져 있을 때 디스크가 생겨 수술을 받았어요. 온 종일 책상에 앉아 점심도 거르고 허리 한번 펴주지 않다 보니 문제가 생긴 거죠. 건강을 많이 해쳤었죠. 이보다 더 마음이 아픈 부분은 2008년 무렵 일하며 대학원을 다니느라 아이가 초등학교 저학년 때 거의 시간을 같이 못 보낸 거예요. 학교 갔다 오면 재잘거리는 아이의 수다를 들어줘야 할 시간에 못했던 거죠. 아이에게 잘하지 못한 것이 안쓰럽습니다. 지금은 되도록 출퇴근 확실하게 하려고 하고 저녁식사를 같이 하면서 얘기하고 주말에는 함께 공연을 보러 간다든가 노력해요.

일하는 여성들의 영원한 딜레마입니다. 후배들에게는 워크 앤 라이프 밸런스를 지키라고 강조하고 싶은가요?

네. 돌이켜보면 그때는 일에 빠져 있었을 뿐, 일을 스마트하게 하지 못했어요. 제가 주체가 돼 일을 끌고 간 것이 아니라 일이 나를 끌고 간 거죠. 주객전도였고, 잘못되고, 비생산적인 방식이었어요. 전체를 보기 보다는 일해야 한다는 그것 하나만 본 거죠. 그렇다고 베스트가 나오냐, 그건 아니더라고요. 이런 저런 것을 아우르면서 조금 시간이 걸리더라도 그렇게 만드는 결과물이 훨씬 더 퀄리티가 있더군요.

이런 조언이 다 경험과 연륜에서 우러나오는 것 아니겠습니까.

맞아요, 제가 성공만 했다면 이런 말을 하지 못했을 거예요. 중간 중간 많은 실패를 했고, 그 속에서 한 단계씩 올라왔습니다. 저는 성공한 사람들보다 어려운 상황에 있는 사람들에게 해줄 얘기가 더 많아요. 그게 끝이 아니라는 거죠. 실패하는 그 시점이 시작입니다. 상황을 내가 어떻게 볼 것이냐 하는 관점의 문제죠. 저도 그랬던 적이 있거든요. 내가 이거밖에 안되나 싶고 우울하고 의욕도 없고… 내가 하는 건 완벽해야 하고, 항상 칭찬을 듣고 인정받아야 하는데 그게 아닐 때 스스로를 부정하고 싶지만 그것도 내 모습이에요. 일을 하다보면 여러 변수가 있는데, 심플하게 실패를 인정하면 돼요. 그러려면 자기 내부에 힘이 있어야 합니다. 그래야 타인의 피드백도 받아들일 수 있어요. 체력도 있어야 하겠죠. 하하.

리더의 롤 모델이 있습니까?

마이크로소프트의 빌 게이츠가 롤 모델입니다. 그는 혁신적인 아이디어로 비즈니스를 성공시켰고 물러날 시점을 명확하게 알았으며 은퇴 후에는 지식을 기반으로 강연하고 기부하며 멋진 삶을 살고 있어 부럽습니다. 인생을 계획적으로 주도하고 개인과 가족의 삶의 즐거움도 가져가면서 훌륭하고 멋진 일을 해내고 있으니까요. 저희 회사 본사의 마이크 웩 부사장도 존경합니다. 부드럽고 권위적이지 않으면서도 어떤 이슈가 생길 때는 스마트하게 논리적으로 포인트를 집어내고 지식의 범주를 넓히기 위해 지속적으로 노력합니다. WIN의 손병옥 회장님도 정말 멋지시죠. 그렇게 나긋나긋 부드럽게 말씀하시는 분이 조직에서 한 계단씩 밟아 그 자리에 올라가기까지는 그분만의 리더십이 있었을 것이고 그분이 추구했던 가치관과 노력이 있었을 테니까요.

여성 중간관리자들이 많이 나오고 있습니다. 리더의 길로 가기 위해 어떤 점을 보완해야 할까요?

사원에서 중간관리자-리더로 가는 것은 스텝 체인지입니다. 패러다임이 바뀌죠. 중간관리자가 된 뒤에도 사원의 시각으로 보면 안 되고, 리더가 되면 또 전혀 다른 시각으로 봐야 합니다. 완전히 다른 스킬을 필요로 하니까요. 여기서 잘했으니까 계속 잘하겠지? 천만에요. 단계별로 필요한 스킬이 무엇인지 정확히 이해해야 하고, 이 스킬과 현재 나와의 갭을 이해하고 갭이 있다면 어떻게 메울지 알아야 합니다. 완전히 시프트 해야 하는 거죠. 전 이 사실을 몰랐어요. 그래서 시행착오도 많았고요. 개인적으로 ‘리더십 파이프라인’이라는 책을 추천합니다.

여성들은 결혼하고 아이를 낳으면 현실적으로 부담이 커집니다. 그런데도 해보고 싶은 일이 있다면 조직에서는 어떻게 대처해야 할까요?

만약 상사가 새로운 일을 제안했는데 그 일이 정말 해보고 싶던 일이라면 자신이 처한 상황을 점검해보고, 커뮤니케이션을 요령 있게 해보세요. 정말 이 일을 하고 싶은데 이런 어려움이 있고 이렇게 하면 극복할 수 있으니 도와달라고 의논해 보는 거예요. 혼자 판단해 스스로 닫아버리면 위에서도 어떻게 해줄 방법이 없어요. 나름대로 해결책을 찾아보고 정 어려울 때는 상사에게 솔직히 얘기하면 도와주려고 하지, 개인적인 핑계라고 보지는 않을 겁니다. 어렵지만 핑계를 대는 대신에 정말 하고 싶다, 간절함을 표시하면 통할 수 있어요.

WIN에는 은퇴 후를 준비하는 분들도 있습니다. 전무님은 어떤 계획이 잡혔나요?

코칭 쪽을 생각하고 있습니다. 저와 비슷하게 커리어를 쌓아가고 있는 사람들이 현직에서 겪는 어려움에 도움이 되고 싶어요. 저는 이런 문제를 의논할만한 선배가 없었지만 후배들은 얘기를 나눌 사람이 있다면 커리어를 발전시켜나가는데 조금이라도 도움이 되지 않을까요. 여성 리더들이 많이 나와 조직에서 남과 여의 밸런스가 맞춰진다면 서로 부담과 책임을 나눠지면서 윈윈 하는 효과도 있을 것으로 기대합니다.